瀑布 和 敏捷 经常被描绘成对手:守旧 项目管理 方法论与敏捷的新来者竞争. At its heart, the difference between them comes down to predictability versus adaptability. 瀑布法通过在一开始就预先确定功能，并认为只有在这些功能完全实现后项目才会完成，从而争取可预测的结果. 敏捷承诺了适应性，交付了一个 最小可行产品 (MVP)，然后迭代地发布新功能并收集用户反馈来指导改进的路径.

尽管有对立的叙述, 瀑布 和 敏捷 often exist simultaneously within organizations. 2021年， 项目管理学会 报告说，信息技术和金融行业是敏捷的主要采用者. 即便如此, 瀑布依旧盛行, 和 almost one in four projects in both industries employed a hybrid methodology, PMI调查显示.

自2001年由软件开发人员正式引入以来, 敏捷越来越受欢迎, 甚至悄悄进入了瀑布方法仍然占主导地位的建筑和能源等行业. A 混合方法 以提高效率为目标，将两种不同的管理框架或系统的各个方面结合起来. 在本文中, 在不同行业中从事过敏捷-瀑布混合项目的项目管理专家反思了混合项目管理的挑战和好处.

什么是敏捷-瀑布的混合体?

“True hybrid is a combination of predictive 和 uncertain work,” says 吉姆•斯图尔特他是波士顿地区的Toptal项目经理， Scrum master, 敏捷教练，顾问. 在混合模型中, 瀑布式的整体结构为大家提供了很好的理解, 项目的预测方面, 和敏捷技术用于迭代, 更多不确定的部分.

以这种方式, a company can create software in an 敏捷 fashion but follow 瀑布 for the rollout process. 一家金融公司可能会开发一种产品，其主要功能在发布前必须经过审核和批准. 仍然, 这些特性的较小部分可以由开发团队通过一系列的sprint进行迭代, 用户界面的其他方面也是如此.

当决定如何在瀑布环境中实现敏捷时，灵活性是关键. “我不相信一刀切，”他说 Miroslav Anicin他是塞尔维亚贝尔格莱德的一名项目经理. “你不能照本宣本地应用方法论. 您需要确切地知道如何根据团队成熟度等不同因素来调整这些方法, 公司文化，主题文化，项目类型，等等 团队规模，以及产品的大小.”

为什么使用混合动力系统?

敏捷 has proven to be more adaptive 和 efficient than traditional approaches. Senior executives at major international corporations widely agree that 敏捷是必要的 实现战略目标. So you might be thinking: 为什么 would organizations continue working in 瀑布?

风险管理 is a common barrier that prevents organizations from going pure 敏捷, especially in highly 监管的行业 在这种情况下，项目需要外部组织的批准，需要文件和严格的时间表. 因为 风险分析 必须在这些行业的项目规划之前发生吗, changing elements of the analysis would require a fresh round of planning. “我曾在一家经营临床试验的公司工作，(这个领域的)审计非常疯狂，”他说 胡安Vilmaux他是阿根廷Córdoba的一名项目经理. “You have to go through several processes that are defined by external authorities like the FDA. 如果你在敏捷中工作, 您不断调整您的范围或待办事项(重新确定优先级)，这可能会干扰这些审计.”

欧博体育app下载 大卫Machiels, 总部设在布鲁塞尔, 比利时, notes that projects dem和ing privacy protections require carefully timed releases. He led a hybrid 团队 developing an identity management platform in Microsoft Azure Active Directory 一家欧洲银行集团. 他的团队在一些开发步骤中使用了敏捷, but because banks are loath to put information in the cloud due to data-privacy concerns, 他们在本地服务器上配置了系统. The 团队 then followed a clear 瀑布-like order of operations. “First, you need that on-premises 实现 to be done,” he says. “你还需要完成云实现. 然后你可以开始做两者之间的联系.”

当敏捷被混合到瀑布环境中时，大型项目可以被分解成史诗和史诗 用户故事 更灵活的开发. 然后，完成的功能可以在更长的时间框架内发布. 他说:“有时你会遇到我所说的‘大爆炸’快递。 格兰特Schuleman, Toptal在约翰内斯堡的项目经理, 南非, 谁在金融服务业工作过, 银行, 股票交易所. 他描述了团队如何增量地部署到 用户验收测试 (UAT)环境. Once all the features are signed off on in UAT, the product is released in one large deployment. “And that could take a year, depending on how big the project is,” he says.

在他最大的项目上, Schuleman had 120 people working on 10 projects—some working in 瀑布, 有些在Scrum中, 还有一些混合的. 他还经营了一家 Scrum of Scrum 每隔一周，以确保较小的团队为下一系列的冲刺和互补的速度工作. 不同方法的编排引入了灵活性，同时仍然适应组织的需求，这阻碍了他们走向完全敏捷.

混合动力车最难的部分

敏捷-瀑布混合模式的成功取决于项目经理如何定制给定情况下的过程. Project managers going hybrid must find the right blend of methodologies for the product, 团队, 最终用户——然而杂交很少遵循预设的公式.

通常，决定敏捷能否成功地融入现有瀑布系统的最重要因素是团队成员和其他涉众的认可程度. 一个团队必须对变化持开放态度，并乐于尝试新事物. 如果团队成员不熟悉新的流程, 或者只把敏捷当作一个流行词, 他们可能看不到改变的理由. 渴望将瀑布和敏捷结合起来的项目经理必须这样做 促进理解 和 encourage 团队s 和 organizations to consider the methods that produce optimal results.

When Schuleman tried to integrate 敏捷 processes into an update of a legacy application, 例如, 他发现这个实验并没有被开发者所接受, 他们已经习惯了在瀑布中工作，并且不理解为什么工作被分成史诗和用户故事. 团队成员想要同时处理所有的事情. 基于这种阻力和其他因素, 他意识到混合方法并不合适, 中途敏捷地改变航线, 指导团队使用纯瀑布完成项目.

Vilmaux在项目上也有类似的经历, 尤其是那些考虑到风险管理的公司. 有时候，混合会增加你失败的几率，“因为你得到了两个世界中最糟糕的部分。. You restrict 敏捷, but the nature of 敏捷 is to embrace changes 和 to be flexible. 在瀑布式环境中，你开始失去所有这些, 哪一种在线性模式下(固定和确定)效果最好?在这种模式下，改变并非不可能，但代价可能非常高昂. In adding 敏捷, you start pushing nonlinear things within that 瀑布 world.”

在Schuleman和Vilmaux的经历中, project managers wishing to follow a hybrid software development methodology need to 教练 他们的团队通过新的概念. However, they must also be willing to acknowledge if hybridization 不是 适当地工作和适应.

考虑到这些因素，即使在规避风险的环境中，混合动力车也能取得成功. Anicin最近为国际金融公司(世界银行集团的一个成员)在波斯尼亚和黑塞哥维那领导了一个成功的混合项目. 计划驱动的项目非常详细 需求 和 specifications, 和 involved numerous organizations 和 government stakeholders. 然而，团队从一开始就在敏捷中工作, 和 the client ultimately received a better product for a lower cost on a quicker timeline. Anicin说:“这很难，但它成功了.”

使用敏捷混合作为升级

随着行业的不断发展 数字转换越来越多的公司开始对敏捷感到好奇. 即使一家公司还没有准备好投入其中, 随着时间的推移，逐步引入敏捷可以带来回报. One major reason is that 敏捷 adapts to uncertainty, a characteristic of any project.

敏捷还提供了透明性. “我更喜欢敏捷，因为我可以看到变化，”Schuleman说. “瀑布, 可能会有很多障眼法:‘我们只完成了20%,“我们完成了30%。,’但接下来的8个月里，你还得支付80%的费用. 隐藏问题要容易得多. 和敏捷, 你每天都要开会, 和 if a user story is sitting there for longer than it should be, 说起来容易, ‘This thing’s not moving; what’s the problem?’”

将敏捷慢慢地结合到瀑布中可以提供优势, especially when aspects of a 瀑布 way of thinking currently work for the 团队. For instance, 瀑布 can do well during the discovery 和 planning phases. “当我们谈论混合方法时, 我们正在提供更详细的产品待办事项列表,Anicin说. 在一个混合项目中, 他使用这些待办事项为他的团队提供更详细的, 瀑布-esque perspective on long-term expectations for the finished product. He then onboards his 团队 “to the product, not only to the project,” he says. “I’m expecting the whole 团队 to underst和 the product details because they need to have this 产品的所有权这是非常重要的.”

公司和团队可能还没有准备好采用纯敏捷, 但至少, project managers can realize considerable benefits from adding 敏捷 practices 和 shorter, 更频繁的交付期限. 如果一个项目经理是严格的, 聪明的, 要注意执行, 敏捷-瀑布混合方法可能正是组织升级项目所需要的.

本文最近进行了全面的更新和重写，以纳入最新和最准确的信息. We wish to acknowledge Greig O’Brien’s contributions to the original article. 请注意:下面的评论可能早于此更新.